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?#30340;?#22235;达执行总裁纪超:从评到用 企业人才评鉴的进阶之路
2017-7-26
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 -知识型员工占比增加,新生代员工流动率持高不下,所有企业都在关注人才的潜力……在这个大背景下,要做好人才评鉴的优化升级。从评到用,用才是评的最终目的。

北京2017年7月25日电 /?#21171;?#31038;/ -- 自企业诞生以来,人才评鉴就是企业人力资源管理最中心的环节。以往的人才评价较为简单,有考试、专家了解、群众推荐等多?#20013;?#24335;,但人才评鉴所扮演的角色一直非常核心。近日,?#30340;?#22235;达执行总裁纪超在接受《培训》杂志的专访中指出:“企业必须对人才做出准确、定性、定量的判断,对人才特质、优秀与否、水平高低做出鉴定,并?#28304;?#20316;为后续任用、发展、晋升、提?#20301;?#28120;汰的依据,才能使人才发展和组织发展都进入良性循环的态势。”以下为专访全文:

 

?#30340;?#22235;达集团执行总裁纪超

 

评鉴之道  贯穿全面人才管理的始终

人才评鉴正逐步成为企业人力资源管理,尤其是人才选拔和评估中必不可少的环节。您如何理解人才评鉴对于企业的价值所在?

纪超:去年,?#30340;?#22235;达发布了“双因素模型”,?#28304;?#32479;人力资源管理的六大模块,进行了转型升级,从人力资源管理升级为全面人才管理。在全面人才管理中,又分为全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励和全面人才发展四个模块,而人才评鉴贯穿于全面人才管理的始终。

从定位来看,企业的人力资源部是专门管理人的部门,在人才使用问题上,扮演着裁判、推荐、引导等多种角色。无论哪种角色,都需要依靠人才评鉴的手段,才能确保其公平、中立、客观的身份。为何选择、推荐、发展或是淘汰,都要有客观的依据,而这个依据就是人才评鉴的结果。所以,人力资源管理必须要依靠人才评鉴的环节才能展开工作。

您觉得人才评鉴可?#26434;?#29992;于企业人才“选育用留”工作中的哪些具体环节?

纪超:简单地说,选育用留是以人才为主线的人力资源工作线,每个环节都需要用到人才评鉴。

从选的角度看,从拿到人才简历开始,就要去筛选信息、评估适配度,其中就已经包含了评价的过程。筛选出人才的?#24067;?#21644;软件,?#24067;?#21253;括学历、工作经验、技能职称等,软件就是人才的基本素质、工作能力、管理能力等。人才评鉴要发挥的功能是淘汰那些明显不符合企业要求的人,从而挑出更合适、更优秀的人才。总的来说,就是劣汰和择优。

将人才选入企业之后,就面临用的问题,即将人才匹配在?#35009;?#26679;的岗位上。在用的阶段,人才评鉴的核心是适岗评价,就是通过观察人才的?#23548;?#38203;炼,结合其自身、同事、直接上级和带教老师的评价,将人才放在最合适的岗位上。

用和育是互相结合的,企业在用人过程中需要不断发现员工潜力以及可能的发展?#36739;潁?#28982;后通过培养、?#25351;?#31561;一系列方式让员工去?#23548;?#21644;成长。测评在育的过程中所发挥的作用就是鉴定潜质。另外,在确定提拔晋升的人选时,通过人才评鉴发现并更具培养潜质的人才,对于人才发展和组织发展来说,都是非常重要的。

至于留,人才保留的工作要做在平时。企业要通过人才评鉴,定期对人才进行业绩考核、全面评价。通过评价结果的累积,让员工认识自己的潜质和不足。要么发奋图强学习,要么寻找适合的发展通道,要么选择离开。评鉴的功能就是让企业和员工都知道,员工更适合做?#35009;础?#33021;做好?#35009;础?#38656;要怎么努力。

实战探索  评鉴是为了更好地用人

VUCA环境下,企业对人才的能力要求越来越高,相应的评鉴维度也越来越多。您觉得在这种情况下,企业该如何对人才评鉴的方式方法进行优化升级?

纪超:要不要对人才评鉴的方式进行优化升级,取决于它的效果能不能给企业带来?#23548;?#30340;帮助。在这样一个不确定的时代,人力资源也有了新常态:知识型员工占比增加,新生代员工流动率持高不下,所有企业都在关注人才的潜力……在这个大背景下,确有优化升级的必要。

关于升级的?#36739;潁?#38656;要重点考虑两方面:一是如何评价知识型员工?知识型员工的比例加大,就需要我们在整个人才评鉴中,普及更多的在线评价工具,线上覆盖并实现全部的基础素质、能力和基本个性的评价。现在企业大多遍?#32423;?#20010;地区,这种情况下也需要依靠在线的、短时间内可以量化的评价工具来完成人才评鉴。完全靠人力资源组织线下笔试和面试,成本太高。人力资源也要提高效率,提高?#25191;?#21270;水平。

二是如何进行潜质评价?潜质评价对于工具的要求更高。以前,更多是对员工过往工作经历和?#23548;?#24037;作业绩进行评价,现在要加重对潜质的判断,就需要明确?#35009;?#26159;企业的潜质人才,企业需要建立相应的人才标准和模型,然后据此开发相应的评鉴工具。

目前,各种各样的专业测评工具越来越多。企业该如何有效利用外部测评工具,发挥其最大效能?

纪超:首先,对于外部供应商的选择,需要有清晰的认知。企业要带着咨询的心理去跟外部供应商接触。先描述企?#30340;?#21069;的现状和问题,其次才是工具引进,必须有从大到小、分步实施、整体设计的套路。

其次,企?#30340;?#37096;必须有相对良好的环境准备。高层要重视,要把用人权交给?#23548;?#27979;评的结果。企业要从上到下做好准?#31119;?#20570;流程化、规范化、按部就班的人才评价,根据评价结果发展人才,形成良性的人才导向。

在引进工具之后,还要在内部深度消化、理解、使用工具,并做好推广和普及,将工具用透。工具多不一定有用,选择一种最适合企业的工具,然后将其?#20013;?#25512;进、在最大?#27573;?#20869;使用才是最重要的。

最后,要将评鉴结果和人才使用相结合。人才评价报告不应是个秘密,评价完之后就存档保留起来。这样的人才评鉴没?#35009;?#24847;义,员工应该知道他本人的评价结果。只有这样,在企业对员工进行绩效反馈、培养时,员工才会有动力,能清楚地知道自身问题并做出改进,最?#25307;?#25104;企业人才发展的良性循环。

?#34892;?#20225;业在人才甄选时,的确做了人才评鉴。但在员工入职后,往往会出现员工表现与评鉴结果不符的情况。您觉得是?#35009;?#21407;因所致?如何提升人才评鉴的效度?

纪超:人才评鉴本身是一项复杂的工作,主要有四个因素会导致员工表现与评鉴结果不符,影响人才评鉴效果:一?#28508;?#20934;,人力资源部的选人标准和用人部门的用人标准,是否存在差异化;二是流程是否符合要求,对员工有使用权的人应该对其选拔有决策权;三是选择的工具是否合适或达标;四是工具使用者是否会正确使用工具,会解读报告。

相应的,提升人才评鉴的效度也要从这几方面考虑。

首先,企业要有一套清晰、科学的人才评鉴流程,让各相关方都对人才评鉴有所关注。人力资源部门把控人才的价值观、文化、基本素质,用人部门看人才的过往业绩、行业经验、专业素质,高管评估人才未来的发展潜力。要有所分工、有所合作,?#25191;?#20154;才评鉴就是由多种方法、多个评委所共同产生的评价结果。

其次,要有一套统一的用人标准。公司要有一套清晰的人才标准、任职资格、素质模型,然后就按照这套标准去招人、选人。

再者,就是要挑选适合企业?#23548;是?#20917;的工具。最后,在做正式人才评鉴前,要为所有的考官?#25165;?#22521;训,让他们深度了解评鉴的工具、标准和流程。

评鉴中心  以行为为核心的评价手段

很多企业构建了专业的评鉴中心,对受评者进行综合性评鉴。请您整体介绍一下评鉴中心。

纪超:从定位来讲,评鉴中心就像企?#30340;?#37096;一个小型的测评咨询机构。整个评鉴中心面对一个专属的人群,有专门的评价标准,有多种测评工具,尤其是情境模拟的测评工具,还要有多名经过训练的考官。

评鉴中心一般面向管理者、管理后备及高级管理人员而设计。相对于传统测评方式,如面试、笔试、心理测验等,评鉴中心最核心的优势在于情境模拟程度较高,对管理人员的日常评价、任用评价、选拔性评价?#30830;?#38754;的效度较高。

管理人员是一类特殊的人群,他们通过带领团队完成目标进而实现自身的价值,整个工作内容相对复杂,包括管理自己、管理他人、管理任务等。基本素质好、能力强的人,只具备管理人员的基础,但能不能成为优秀的管理人员,还取决于行为评价。所以,要对管理人员做三大评价?#26680;?#36136;评价、行为评价和绩效评价。评鉴中心就是在一个复杂的情境中,通过在线测评工具、心理测评工具,在素质评价的基础上,进行行为评价,然后预测其绩效。

既然如此,首先就要求评价的行为与绩效高度关联,制定明确的行为标准。另外,人在模拟环境中表现出来的行为,只有与其在真实环境中的行为高度相似,才具备评价的意义。所以,情?#25104;?#35745;要非常科学,要能够激发受评者的真实行为。最后,还需要?#24515;?#22815;捕捉和鉴别这些行为的考官。

所以,评鉴中心是以行为为核心的一种评价手段,以情境模拟为核?#21215;际?#22871;路和原则,以多种工具和多种评价作为评价方法,最终实现对一个人精准的行为评价和绩效预测。

企?#30340;?#37096;构建评鉴中心的成本和?#35759;?#19981;容小觑。您觉得?#35009;?#26679;的企业适合构建评鉴中心?

纪超:适合构建评鉴中心的企业,要?#34218;?#38271;的人才链条,有初、中、高级的管理梯队。横向可以覆盖前台、中台、后台,也就是说有一定规模的管理团队。

做评鉴中心的核心是为了鉴别管理人员的水平,其中也包含了企业梯队培养的思路。这就意味着,企业得有长期培养、使用和鉴别管理人员的想法。一般来说,成规模、有一定市场地位、运转正常,同时还在不断探索新领域,想要二次创业、转?#22836;?#23637;及开拓新市场的企业比较适合做评鉴中心。一来可以源源不断向新业态输送管理人员,二来新聘管理人员又可?#26434;?#21407;架构体系上的管理者实现思维和观念上的碰撞。

需要注意的是,企?#30340;?#37096;的评鉴中心主要是针对内部人才而设,当企?#30340;?#37096;有大量沉淀的人才,需要将这些人才盘活时,构建评鉴中心是最好的方式。

打破壁垒  从人才评鉴到人才发展

就评鉴结果来说,如何根据评鉴结果制定员工的个人发展计划?

纪超:较为全面的评鉴结果,需要对员工的基本素质、基本能力?#21152;?#25152;?#20174;场?#35780;鉴也应包含素质评价、行为评价、绩效评价三方面。而对于员工来说,其发展计划也就是这三个方面。

从目的来讲,评鉴的重点是改善行为和改善业绩,而不是重点提升素质。因为基本素质相?#38498;?#38590;改变,对于这部分的评鉴结果,只需要了解并在此基础上扬长避短即可。在选择个人发展?#36739;?#26102;,充分发挥个人优势,避免弱势。行为评价的核心是实?#20013;形?#25913;善。以管理人员为例,如果基本素质尚可,但是评鉴结果显示其教练员工、辅导培养、沟通谈判的技能水平相对欠?#20445;?#23601;可以据此重点进行行为改善。同样,对于绩效评价得出的结果,有针对性地设计绩效改进计划即可。

如何实现人才评鉴和人才发展的有效结合?

纪超:目前,企业在人才发展方面的做法都不太一样。人才评鉴如何与人才发展相结合,基本有两种方式。

一是在培训前做人才评鉴,评鉴的目的是筛选出可以进入培训项目的人,或是通过评鉴发现那些更优秀的人才,?#27492;?#20204;哪些方面需要培养,并且与后期的培训课程相结合。通过评鉴结果,有针对性地培养他们欠缺的能力。

二是针对长期的人才培养计划,有清晰的人才选拔标准,并且进行长期的评价、跟踪,发现有潜质的人才后,将其纳入培养计划,在一定时期后,再通过评价看培养的效果如何。这种人才计划,一般以两年为周期进行“滚动”评价。既有入库和出库的评价,也有库中跟踪式的评价。

纪超

?#30340;?#22235;达集团执行总裁、董事合伙人 
中组部、国资委大型央企管理人员测评命题及面试专家
全国心理技术应用研究会理事
全国高级人才测评师评委会评委
奔驰中国高级管理人员评价中心?#29616;?#27979;评专家
北京人力资源服务行业协会“人力资源从业资格考试”特约讲师

消息来源: 北京?#30340;?#22235;达人力资源测评咨询服务有限公司
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